考生选择 Pearson VUE 时，期望获得能够带来便利和实质性好处的考试和学习体验。他们对体验的期望比对优秀考试成绩的期望更高。他们期望实现端到端之旅，媲美上一次与任何产品或服务（无论哪个行业）互动时的最佳体验。消费者只要经历一次糟糕的体验，就会回避一款产品或服务（如果他们可以）。

根据 普华永道（PwC）开展的 关于为何体验对消费者至关重要的研究，三分之一的消费者（32%）表示，在经历了一次糟糕的用户体验后，他们就会避开一个品牌，甚至是他们喜欢的品牌。研究还表明，消费者在不同市场的产品体验中寻求被理解的感觉。在一项面向全球 6,000 多名消费者的调研中，76% 的受访者表示希望体验更加个性化。而大约 60% 的受访者认为，与之互动的品牌未能提供贴近其个人需求的体验。

那么，我们如何设想和打造可以达到这些考生的期望，并且能够几乎无障碍地实现其职业和学习目标的体验呢？当我们致力于为业务提供切实可行的消费级体验时，我们如何将考生放在制定决策时的重要位置？

Pearson VUE 的客户体验团队正在寻求这些问题的答案，采用的设计思路是从发现考生未满足的需求和期望开始。然后，我们深入了解考生及其考试旅程中的摩擦点，在这基础上构思如何解决当前面临的挑战，确定优先探索的想法，从而设想出经过改变后无摩擦的旅程。接着，我们勾勒出重新构想的体验的雏形，与真实客户进行测试来验证这一体验，重复这个过程，直到雏形所呈现的重新构想符合我们想要为考生打造的样子。我们将该雏形作为考生体验北极星愿景的蓝图，然后定义可以帮助我们实现这一愿景的价值驱动因素和计划的路线图。

但该过程不仅仅是通过客户研究为体验设计决策提供信息。而且是利用一系列设计思考活动共同创造体验和协调利益相关者，在关注协作参与和制定决策时重点考虑客户的想法。该过程会利用流程，以快速且有意义的方式对数十个内部利益相关者和数百万用户的反馈进行综合、验证和确定优先排序。

我们采用了在实施大型增强项目时使用的设计思路，并将该思路进行扩展，为 Pearson VUE 的客户体验总战略提供信息。为此，我们召集整个公司的团队代表，举办一系列协作研讨会以及我们统称为“北极星愿景”的其他活动来定义客户角色，查看和综合客户见解，找出客户旅程的闪光点和薄弱点，集思广益谋求改善客户体验的机会。

每一次北极星愿景活动都专注于高级别的客户角色、业务模式或交付渠道，旨在围绕现有客户体验的优势和难题以及可以改善客户体验的机会，跨团队进行协调。我们以对客户摩擦和改进机会的共识为灵感，继续让跨职能利益相关者参与一系列设计冲刺活动，以构思和定义北极星体验愿景。这一共同愿景为解决接下来的一系列挑战奠定了基础：我们如何与跨职能团队合作来构建这一体验？我们如何衡量实现这一愿景过程中的进展情况？我们如何在完善和发展体验愿景时保持敏捷？

所以，为了打造符合考生现实期望的体验，我们首先要确保深入、全面地了解不断变化的考生需求和期望，然后在了解的基础上共同制定未来的体验愿景，该愿景可以作为我们决策的北极星。Pearson VUE 的客户体验团队采用这种北极星愿景方法来定义考生体验的未来，现在正与整个业务团队合作，开始实现这一愿景。根据通过考生北极星愿景活动得出的见解，我们正在设法减少整个体验过程中的摩擦，就其本质而言，这种摩擦对考生来说非常有压力。考试对考生来说十分重要，可能关乎生计，为了改善考生在预约和准备考试时的体验并使这一体验实现个性化，我们确定了一系列关键需求和相关解决方案，包括促进系统和网站（考生在其中获得入门体验）之间的流畅连接，提供简化的自助支持，让考生能够以增强且个性化的方式访问备考和学习选项。

虽然这项工作对于确保客户获得最佳体验至关重要，但也并非没有挑战。我们知道，在努力克服这些挑战时，我们并不是孤军奋战。在疫情前的一项消费者调研中，普华永道发现，73% 的受访者表示，客户体验是影响其购买决策的重要因素，此外 43% 的消费者愿意花更多的钱享受更大的便利性，而 42% 的消费者则愿意花更多的钱获得友好、热情的体验。现在，疫情及其带来的创伤 提升了考生对体验的期望，增加了评估对考生的利害性。考虑到这些利害性和期望，我们打算坚持这一重要路线，运用我们在发展过程中吸取到的经验教训，并采取措施实现我们共同制定的体验愿景。在我们不断制定路线图和战略来改变客户体验的过程中，我们会规划更多北极星愿景活动，致力于在思考时重点考虑客户的需求和期望。

以下是在业务中改善客户体验时需要考虑的一些问题：

• 项目或业务如何定义、构建和维持客户期望的体验？
• 如何使利益相关者与该客户体验愿景保持一致？
• 如何衡量实现这一愿景过程中的进展情况？
• 一路走来，吸取到了哪些经验和教训？